绩效考核动员讲话

  进行绩效考核的想法不是产生于现在,而是在XX年前——1999年那时我拿出一个关于办公室内部各个岗位的初稿。而后,又搞过几次,为统一认识,每次我还做思想动员(这些内容见网上、关于岗位责任的动员文章)。从“根”上讲,这一制度设想还源于我初当秘书长的任职目标——北仲实现四个“一”:一个好品牌——成为信誉卓著仲裁机构;一支好队伍——优秀的仲裁员和工作人员队伍;.一套好制度,保障机构持续发展;.一个好基础——物质基础。原来以为机构实现自收自支是很了不得的事,当时目标是积累1000万。现在的设定的目标,自然不可同日而语。我发现历史总是惊人的相似,现在我们搞绩效考核大家担心、议论的问题与当年讨论中遇到的问题相差无己,当年一些同志说的话仿佛尤在耳边。过去讲话所针对的问题,放在今天仍有意义。过去,没有推行绩效考核不是不想,而是不能。我记得彼德德鲁克好像说过,谁都知道绩效考核对提高绩效的价值,但真正实行的人很少,因为太难。我理解太难有几点:一是考核标准的设计。标准细了,执行成本高,操作不了;粗了失去衡量的标准又没意义。我们曾在XX年聘请人力资源咨询公司帮助我们搞绩效考核方案和执行软件。公司的人说与北仲合作,他们学到很多东西,但很有挫败感——他们无法提供更多的东西。他们所能想到的,我们已经想到,而且,想得更深、更透。绩效考需要将工作目标具体化、量化,对高知识含量、高度创造性的仲裁工作来说,其复杂程度远超出人们想象。而且,这不是最难,最难的是执行。能否顺利实行,不仅取决于标准本身的科学性、合理性、包容性,而且取决于人们对标准的理解和执行。如果执行者没有积极、合作、建设性的态度,再好的标准也是一纸空文。因此,尽管过去我对岗位责任制做过若干次动员和说明,但我依然还想就绩效考核制度对北仲现在及未来的意义进行说明。

  一、为什么现在要实行绩效考核?

  这有个时机和紧迫性问题。再过四年我将退休。年初的交流会上,有仲裁员已提出我离开后北仲的持续发展问题。他的意思是要尽快培养接班人。中国社会是个重视“接班人”的社会。我们从小接受的教育是作“无产阶级革命事业的接班人”。但培养“接班人”对中国民主法治建设究竟有多少作用?法治社会靠的是制度而不是人,一套好的制度可以帮助组织沿着既定方针、原则继续发展,保持组织的优良传统和文化。一个差的制度就可能产生让好人变坏的负作用。制度是一种实践,光写在纸上的东西不算是制度,必须落实在行动上,被大家认同,履行和遵守,形成一种习惯和风气。只有这样,组织才有可能“不因领导人的改变而改变”。如果以我退休时间倒计时,绩效考核制度达到这样的程度,我们剩下的时间已经不多了。再晚恐怕就来不及了,甚至搞不成了。北仲从成立之日起就不断改革,其目的是将计划经济下的“单位”变成市场经济条件下的“非营利组织”。我们走得比别人快,比别人远,我们能有近乎奇迹的发展,很大程度上得益于此——当别人承受变革带来的痛苦和成本时,我们独享变革带来的红利。但是,我们的改革远未到位,我们的薪酬体制和其他人事制度还没有起到激励和约束作用。而这些是以绩效考核为前提的,前提不解决其他的搞不了。改革就要破釜沉舟,一竿子插到底,半途而废,会产生畸形和怪胎,走上歧路。与其如此,不如不改。改革不仅会遇到外来的压力,也会受到我们自身的思维方式和行为习惯的制约。前些年网上流行栗陆莎写的《走出单位》文章。她说“单位是国家权力向社会成员个体的延伸,代理国家行使着社会组织、社会治理、社会控制、社会资源分配、社会发展等全方位的职能”。“单位制度教化了一代又一代中国人,即使是年轻的一代也依旧带着它的特征走进职场”。中国雇员在跨国公司发展遇到的“瓶颈”,就是这种单位制度下形成的思维习惯和行为方式,也是我们改革过程中的阻力(尽管我们从一开始就进入北仲,而且,北仲在体制、文化方面与旧式“单位”有诸多不同。但整个大环境是这样,我们的父母、亲朋好友、同学可能曾在或正在制度文化下工作,我们在思想观念或多或少受这种单位文化的影响)。所以改革不仅需要勇气、魄力和毅力,还需要各种资源。现在是改革的最佳时间,我们有主观意愿,也有客观资源,应该积极推进改革。否则,将来会出现半途而废的现象,那些发生在其他单位里的官僚主义、人浮于事、效率低下、任人唯亲,裙带关系、贪污腐败等,有可能在北仲上演。届时,所到伤害最大的是同志们。

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