乐客多:缺“金”之链和内部耗“才”

  旧历七夕节前后,正是月饼销售的旺季。

但40多岁的卖场月饼促销员张女士,却有些清闲。她在乐客多大卖场(Nextmart)的摊位顾客寥寥,相比上海近日持续高温的天气,多少显得有点“冷”。

一位顾客在她的摊位前逡巡许久,最后选了两种最普通的花式,每种两个,每个3.5元,合计14元。即便是对这样的“小”生意,张女士还是显出了不相称的热情。

“生意不好做啊!”她感叹道。

而这还不是她最担心的。有关“家乐福收购乐客多”的消息,早就传得沸沸扬扬,连卖场里最普通的工作人员都已经开始议论纷纷。在此之前,物美,曾试图收购乐客多在浙江的两家卖场,不过,这段开始于去年年底的传闻,在5月份就已经结束。

“如果被家乐福收购了,卖场要重新装修,将会停业两个月。”之后,张女士的摊位能不能继续在这个卖场做下去,还要看厂家和接手者的谈判情况。“谈不下来的话,我们只能重新再找工作了。”

乐客多和家乐福官方都对收购传闻不置可否,据说,“10月的时候应该会有一个说法”。看来,张女士的心想要安定下来,还要等上一段时间。

这家大型连锁卖场,在2002年年底筹建之初,一度因其商业模式(以乐客多大卖场Nextmart和百货商场为两大主力的大型购物中心Nextmall)、号称“梦之队”的管理团队以及其身后复杂而显赫的投资人而在业界引发震荡。

但今天,它的境遇不免让当初的追捧者有些失落。

缺“金”之链

在上海,处在收购传闻中心的,是乐客多在郊区的七宝龙城店,因为在其另一家店——大华虎城店附近,家乐福已经有了自己的网点。而传递出更多不安的是,七宝龙城购物中心(Nextmall)的另一主力——百货商场部分,已经卖给了来自新加坡的凯德置地,眼下正在紧锣密鼓地重新招商。

乐客多的求卖之心已经无可掩饰。唯一不确定的只是,它在华东的全部七家门店,是整体出售还是单店分别出售。而后者的可能性也许更大一些。

“现在出售,乐客多最有价值的只是它的网点资源了。就乐客多的商业模式而言,再坚持两年,它还是很有希望成功的,但出资方已经没有足够的耐心了。”一位接近乐客多高层的人士如此感叹。

显然,没有业绩就没有话语权。

浙江绍兴,距离乐客多绍兴店5分钟路程,有一家国内知名连锁超市的门店。该店的一位生鲜产品采购负责人在谈到这个竞争对手时表示,“我们正面竞争,经常进行针对它的市场调查。我们两家有不少供应商是相同的,它的动作我们都很清楚。”

“乐客多在结款问题上是让供应商非常头疼的!一开始,我们两家的生鲜蔬菜是同一个供应商,但因为乐客多结款不畅,这个供应商就和它断了生意上的往来,不然,供应商怎么会和我们联合起来针对它呢?”

“我们超市的面积是3000平方米,它是13000平方米,但是我们的营业额却达到它的三分之一。”

台州的一位曾经与乐客多接触过的供应商则质疑说,“乐客多7家店每天的销售额大概是140万,去掉60万的日常开销,只剩下80万了。而7家店要支付的供应商货款差不多110万,这样的门店怎么能正常运转呢?”近期,乐客多也是他和他的供应商们经常谈论的话题。

而前面提到的“接近乐客多高层的人士”透露的数据,可能更有可信度:乐客多如今7家门店平均每天的销售额在30万元左右,合计200多万元。

但即便如此,乐客多的业绩还是只能用勉强来形容。

2003年,乐客多在台州开出第一店时,单店每天的销售额就已经超过40万元。而今天,同样在七宝,在距离乐客多旗舰店龙城店500米左右的地方,乐购一家门店每天的销售额就在70万至80万元之间。

乐客多陷入了一个怪圈。销售不力——对供应商结款不畅——供应商价格和费用支持不够——销售不力。恶性循环。

“大卖场的利润主要来自销售毛利和供应商的支持。”如今任职于上海佳音视听广场的王歆说,他是零售业的“老人”,曾先后供职于乐购和物美。

“货款都结不出,还谈什么支持啊!”一位供应商抱怨说。

上海商情信息中心日前公布的《2005年年度供应商眼中的连锁商业》专题研究报告,提供了一个很好的佐证。

在大卖场中,“家乐福、大润发、欧尚和乐购被供应商普遍认为是收取费用较高的,而雅客多、物美、乐客多被认为是收费较低的”。

不知道到乐客多对供应商这样的“好评”作何感想。而具有讽刺意味的是,今天,正是处在收费坐标上端的“家乐福”来洽购处在下端的乐客多。

也许从另外一项指标中可以寻得答案。在信用指数(结款)方面,“乐客多、易初莲花、雅客多被认为是信用得分较低的连锁企业”。

如果可以把“收费能力”看成是渠道对供应商的“话语能力”,乐客多今天的处境就不难理解了。

其实,在供应链管理上的不力,对乐客多的竞争对手来说,始终是一个便于攻击的软肋。早在2002年,乐购30多位高管集体跳槽至乐客多之时,这样的梦魇就已经开始。

“你挖我的人,我断你的货”,通过胁迫供应商停止给乐客多供货,乐购在人事上遭受重创之后,给了乐客多一次有力的反击。

一位曾经经历这次风波的供应商反问道:“当时的情况下,在乐购和乐客多之间,你说我选择谁?”

  内部耗“才”

但在2002年的时候,以沈建国为首、集体跳槽而来的30多位前乐购高管,撑起了新希望“垂直整合,为上游的乳业、肉食产品打开通路”的渠道梦想。

刘永好坦言自己不懂零售,但这并不妨碍他想要复制“康师傅+乐购”的成功模式。“不能想象,一个不掌握流通环节的产业可以发展得很好”,“乐客多的管理团队,在零售业有着相当丰富的经验,都是全球最厉害的角色。把乐客多交给这样的团队,我很放心”。

知情人士透露,当时,面对顶新集团的挽留,30多位乐购高管开出了3000万元的天价。以此倒推,乐客多应该为此次“挖墙脚”付出了不小的代价,10%-15%的管理层持股比例应该是相当可信的。

如今,两年多的时间过去了,被乐客多员工称为“神”的沈建国,未能复制他在乐购的奇迹,而当年和他一起从乐购出来的王志东和吴俊德等人,已经去到了物美。就像当初乐客多一度被称为“乐购第二”,如今的物美也被业内人士戏称为“乐客多第二”。

并非没有人为沈建国喊冤:今天,内地零售业的竞争态势,与沈建国1997年刚到内地之时已经不可同日而语。并有数据为证:自1995年家乐福(曲阳店)在上海开出第一家大卖场以来,至2004年,上海的大卖场已经达到108家,而到2005年年底,这个数字有望达到138家。

一位业内人士也分析说,乐客多的门店一般都在二线市场——上海的两家门店分别在远离市中心的宝山区和七宝镇,投资回报周期比较长,如果再给沈建国多一点时间,“应该是可以做好的”。

但据乐客多内部员工透露,早在2004年6月前后,在董事会的压力之下,沈建国就已经进行过一个“百日维新”计划,采取了一系列降低成本的措施:包括裁员,降薪,制服回收,甚至是取消员工班车和报销等等。今天看来,这些措施并未能扭转乐客多的命运。

管理层主导的“内部改良”未能消除他们自身造成的内耗。

事实上,乐客多为管理团队付出的代价不仅仅是股权。在从乐购集体跳槽至乐客多以后,管理团队成员的待遇平均增长了50%。这在后来被业内人士视为乐客多的巨大负担。

但即便如此,依然无法保证团队的稳定。当初,在一种乐观情绪的鼓动下,出资方为管理层制定的目标,后来被证明是遥不可及的。“如果单店每天的销售能做到60万以上,管理层的回报就会很可观”,但“实际上,这些承诺后来根本没有条件兑现”。

来自乐购的管理人员为乐客多搭起了一个框架。随着乐客多的拓展,它需要更多的管理者。而台籍人士被给予了更多的信任,他们当时主要集中在乐购、大润发和好又多。

大润发的团队其时最为稳固,乐购在遭遇挖角以后也采取了一系列稳定团队的措施,唯一的可能只有好又多。随着大批好又多管理人员的进入,乐客多又面临着融合原“乐购”和原“好又多”两种管理风格的难题。

“实际上,乐购的人也好,好又多的人也好,谁都没能成为乐客多真正的核心团队。”而更大的问题在于,乐客多也没有培养出自己的管理人员。

“乐客多没有造血功能,李荣耀(副总裁)原来准备成立培训组,但由于人员频繁调动而干扰了计划,”一位乐客多员工抱怨说,“公司甚至没有一本像样的培训手册。”

在大润发和乐购都已经具备相对完善的培训体系,“店长、处长基本都从内部员工提拔”的同时,乐客多的人才来源主要还是“挖墙脚”。

这种混乱的状况很快反映到员工之中。有人不断在网络上披露管理层中的裙带关系,以及采购人员中饱私囊等所谓的“黑幕”。

“实际上,这些现象肯定被扩大了,这些所谓的‘黑幕’在业内几乎是公开的秘密”,“乐客多的情况肯定不是最严重的”。

而乐客多的“家丑”得以“外扬”,只是更多地反映了一个问题,“这是一直处于磨合期的团队”——有些人试图通过这种方式“让自己处于一个更加有利的位置”。

前述接近乐客多的人士在评价这个团队时表示,“所谓连锁最重要的就是统一、协调和细节,也就是黄光裕所说的copy的能力。一般来说,连锁店开到第3家以后就应该看到清晰的规范,但乐客多已经开到7家了,规范还没有形成”。

“沈建国、吴俊德等人都很有想法,但问题是,他们的想法没能统一起来。”恐怕这也正是“梦之队”最大的抱憾之事。

系统紊乱

与管理团队的毁誉参半相比,乐客多的信息系统,得到的更多是一致的恶评。甚至有人“恶意”揣测,现在使用的“国兴系统”之所以能够进入乐客多,完全是因为这家中国台湾公司的老总和乐客多前资讯总监私交甚笃。

内部员工投诉,库存数据根本不对,门店无法正常订货、退货;供应商抱怨,进货时价格是1元,退货时却变成1.1元了。更离谱的是,上海大华虎城店开业首日,就出了“结算价格比标价高,不得不人工退还差价”的状况。

“牙痛的时候,我们常常希望神经是死的。”在乐购和物美长期任职于资讯部门的王歆认为,对信息系统的诟病,实际上更多的是“为业绩不好寻找理由”,“重要的是保护牙齿”。

信息系统是商业规则和信息技术的统一,而“首先要企业的管理思路清晰”。否则,信息系统可能不得不去盲目满足某些需求。“比如,财务部门希望节流,而市场部门则希望开源”,“这些需求常常是不同的,甚至是相互矛盾的”。

企业提的需求不到位,软件企业觉得做得太累,这正是许多企业实施信息化“不得善终”的原因。

“连锁企业做不好更多的是因为人的原因。”王歆说。而一旦合理的运营规范不能形成,承载管理流程的信息系统就不可避免地成为替罪羔羊。

但乐客多已经没有足够的时间来“想清楚”了。(鲍辉春)

来源:21世纪经济报道